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别只想着盘点资金资产,人才盘点了没

http://www.51fashion.com.cn/来源:时尚饰界发布时间:2015-11-10关注度:
    文章导读
      时至年终,每个企业都在做资金、固定资产的盘点。然而,有多少企业清楚地知道自己的人力资源状况,是否足以支撑组织未来发展的需要?企业要清楚自己的家底现状,尤其是人,其属性多变,不具备资金及资产的固化性。

      时至年终,每个企业都在做资金、固定资产的盘点。然而,有多少企业清楚地知道自己的人力资源状况,是否足以支撑组织未来发展的需要?企业要清楚自己的家底现状,尤其是人,其属性多变,不具备资金及资产的固化性。

      人才盘点价值

      很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候,更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期限等,这些内容不是不可以盘,但更关键的问题是,盘后的价值在哪里,也就是为什么要盘(why)?然后才是盘点到底要盘什么(what)?什么时候盘(when)?谁来做这事(who)?怎么盘(how)?我将这样的思维模式称为价值驱动模型——以“为什么”即价值取向为目标的思考模式。基于价值驱动模型的人才盘点中最关键的两个因素,即为什么盘点?怎么盘点?

      盘点什么

      盘点如何做,其实是在探讨究竟盘什么?一个组织中的人才盘点,更多的是盘点现状以及未来。盘点现状是指,目前人岗匹配情况怎样?现有的人员稳定性如何?影响员工稳定性的因素有哪些?员工现岗位绩效如何?绩效高低的原因是什么?如何改善?盘点未来是指,员工的未来发展方向在哪里?核心骨干是谁?谁可以进入人才梯队?人才培养的方式是什么?

      第一,盘点人岗匹配

      在盘点这个内容时,有一个前提,即组织中有明确的素质模型及任职资格体系。素质模型是指该岗位的能力要求,也称为胜任力,是衡量某类岗位软技能的指标,比如,管理者的领导力素质模型。而任职资格体系,是指一个岗位必须具备的基本任职要求,包括但不限于学历、年龄、职称、工作年限、工作经验等,也称为硬性指标。在做盘点的过程中,一般情况下,素质模型是通过360度评估的方式,盘出现有管理者的能力现状;任职资格体系,可以直接采用上级评价亦或是人力资源直接评价的方式,因为标准清晰。而盘点的关键点即为明确现有人员的能力与组织要求的匹配程度,更重要的是,找出能力差异,同时寻找有效的提升方案。

      第二、盘点人员稳定性

      人员稳定性的盘点,旨在了解员工的保留度。众所周知,目前因社会的整体浮燥,造成了企业员工的流动率一年比一年高。而一个核心员工离职的成本将是在职人员年薪的50%以上——且离职就像瘟疫一样,极易传播。因此,在组织中,要提前洞察员工的离职倾向,将这些问题浮出水面,了解造成员工离职的真正原因,为组织出台有价值的政策提供依据。当然,不仅要盘点员工的稳定性,还要盘点影响员工稳定性的因素,以及这些因素是否为可解决的,如果不可解决,那我们就要考虑人员的替换与补充,这样才能做到有备无患。

      第三,盘点绩效

      盘点员工绩效的好坏,其目的不仅是淘汰或者发奖金,而更关键的是找出影响员工绩效达成的因素是什么——能力问题?个性问题?经验问题?态度问题?明确了问题所在,进而有的放矢地调整策略。比如,如果是能力问题,看看是否可以让员工参加培训予以改善;如果是经验问题,是否可以通过师带徒予以提升;如果是个性问题,是否现岗位不适合该员工可予以调岗;如果是态度问题,是不是可以做心理辅导等。不仅如此,绩效结果还可以成为选拔优秀员工、寻找核心骨干、确定薪酬调整方案的有效依据。

      第四、盘点员工发展方向

      员工能否与组织一起发展,取决于员工是否在组织中有发展空间,以及组织是否让员工清晰明了他的发展方向及路径,同时清楚自己的优劣势,从而予以改善及提升。而组织文化的表现之一,即哪些员工在组织中是有发展机会的,是被重视的,而盘点可以解决这些问题。如果一个组织注重员工的素质及绩效,使这些方面优秀的员工脱颖而出,则这个组织就是高绩效文化的组织;如果组织中更关注员工与领导的关系,则这个组织就是关系导向型组织。这些显性行为,是与我们的人力资源政策分不开的。主动审视自己,积极调整,才能为组织健康持续发展保驾护航。

      综上,孙子兵法中常说“知己知彼,百战不殆”。只有在年终进行有效的人才盘点,才能更好地为下一年的人力资源规划以及组织战略的落地服务。如果想真正成为企业的战略伙伴,我们就要帮助企业清楚地认识到组织的人力资源现状,并辅以有效的培养、激励手段,以真正支撑组织未来发展的需要。年终盘点,你准备好了吗?

      文章关键词斯诺威登盘点腕表品牌

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