■人物语录
 
　　“不喜欢服装让我始终能客观地以”第三只眼“的视角看待行业，保持清醒的判断。”
 
　　“我坚信，今后中国的服装龙头企业还是在中国本土企业中产生。”
 
　　“从管理中挖掘利润才是未来时装的竞争力。未来也是模式的竞争。”

　　对于深圳女装企业而言，2008年意味着一个新的转折点，大企业将越来越壮大并走向上市，小企业则进一步大浪淘沙。在这样一个背景下，深圳市政府和行业协会提出了区域女装品牌这样一个概念并审核出首批21个品牌成员。未来深圳女装龙头企业是在本土企业中产生，还是被国际大牌所代替？深圳女装要靠什么来走稳走好“看起来很美”的未来之路？本报专访了首批“深圳女装”区域品牌的成员之一的亿弘润实业发展有限公司董事长兼总经理王勇。
 
　　■人物背景
 
　　王勇，40岁，四川人
 
　　学酒店管理出身却转行做了外贸服装生意，后于1996年自己开办工厂创立女装品牌“欧尼迩”，经过12年的发展，目前亿弘润旗下有“OZZO（欧尼迩）”、“NOWHere”和“RêvesdeFleurs”三个品牌，全国600多专卖店，销量达到4个亿，位居深圳女装行业前列。
 
　　在业界，亿弘润以现代化管理著称，王勇具有前瞻性眼光，提倡“拿来主义”和“本土化”，最早在供应链中推行单件流（TPS）生产模式，并控股服装ERP管理“志华软件”公司，事实证明，他超前采用的模式后来成了行业必然的趋势。
 
　　“我喜欢研究零售业”
 
　　王勇自称是个“不喜欢服装的人”。从12年前由酒店管理转行做服装起，他对穿着打扮就没发生过兴趣，不事打扮，穿着简单，但对于经营一个服装企业，却兴致盎然。
 
　　“我喜欢研究经济，尤其是零售业。”王勇最大的兴趣就是研究行业发展历史、未来趋势，宏观经济和微观管理，这让他在众多以兴趣起家的服装企业老总中与众不同。
 
　　王勇不热爱服装，但他的太太计国琴却十分热爱。
 
　　1996年，他们做起“欧尼迩”这个品牌时，中国的内需市场刚开始萌芽，深圳女装开始出现本土品牌。
 
　　“前8年大家都不知道应该怎么做，都在摸索和互相学习。”王勇回忆起当年的创业史说，那时国内品牌之间互相模仿抄袭很严重，哪个利润高就做哪个，欧尼迩的风格也一直在摇摆不定。但创业初期的生意很好，基本是生产什么都能卖出去，品牌创办第一年“欧尼迩”就在商场做到了20万年销量。
 
　　“虽然艰辛却很有成就感。”
 
　　直到最近三四年，深圳女装才逐渐清楚应该走一条什么路线，坚持下来的都发展壮大，年销售达到几个亿，并开始计划上市。王勇也因为“第三只眼”的角度，迅速成长成熟为一个思路异常清晰的企业家。他对行业的看法与判断，对行业可谓举足轻重。现在，一些银行在给零售行业做投资或发放贷款之前都会咨询他的看法。
 
　　全国最早推行单件流
 
　　企业成长的前10年，有销售的辉煌，也有失败的教训。见证了国外品牌的轮回，像王勇这样头脑的人，自然很快就摸透了行业发展的规律，对品牌风格也有了自己的理解，他开始大刀阔斧地实验起自己的创新性想法。
 
　　2002年是王勇的一大转折点。他在公司推行企业文化，研究起中国儒家思想，他的脾气也发生了巨大的转变。以前他脾气比较暴躁，犯了错误的同事没少挨他骂。但开始注重人性化管理之后，他自己也变得越来越有包容心，现在他谈得最多的也是中国文化。
 
　　“现在公司没人会怕他。”老员工康丽说。在员工眼中，王勇是一个朴实、不张扬、很有个人魅力、有闯劲和创新意识的人，是少见的让员工有安全感和感到温暖的老板——他开始越来越具有自己独特的企业家个性和特色。
 
　　“王勇式”符号越来越明显，体现在他对现代化科技管理的超前理解与实施上。2002年，企业引入志华软件，2005年，在国内最早推行单件流（TPS）生产模式。
 
　　事实证明，他的判断是非常准确的，如今，志华软件位列业界前三，深圳品牌服装企业有50％以上都采用了该软件。而TPS系统目前只有个别大企业能成功推行，不过已成为行业大势所趋。
 
　　离开的员工往往会把在亿弘润的经历作为一个行业的资历，因为亿弘润在业界以管理著称，在亿弘润呆过就意味着管理能力过硬。

　　■对话
 
　　没能坚持的企业，是没有看到行业的前景
 
　　服装龙头企业在本土企业中产生
 
　　记者：不喜欢服装却把服装企业做得这么大，你觉得靠的是什么？
 
　　王勇：做这行需要领悟能力、经验、品牌的沉淀、对行业历史的了解、对未来的判断，不是凭热爱就能做好的。不喜欢服装，反而是我的一个优势，我能始终冷静、理智地用“第三只眼”看待这个行业，这让我有清醒的判断。其实很多行业的规律都是类似的，多接收宏观经济和其他行业的讯息，坚持做下去，一定能摸索出服装行业的管理之道。
 
　　记者：你提出了“拿来主义”、“创新、改良”和“本土化”，前2个好理解，服装的“本土化”如何理解呢？
 
　　王勇：随着经济的发展，本土文化复兴的势头十分强劲，其实本土化的品牌对人们更有吸引力，洋品牌进入反而是蛮有意思的一件事。今年本土化势头越来越猛，包括零售超市等也一样，都要本土化才能做下去。服装也好，时尚也好，都有浓厚的文化因素在其中，我坚信，今后中国的服装龙头企业还是在中国本土企业中产生。
 
　　记者：随着人民币的升值，厂房租金的上涨，工人工资的上调，以及国际大牌的涌入，许多服装企业都反映当前的服装品牌经营形势是历史以来较严峻的，你怎么看待现在的形势？
 
　　王勇：我认为中国消费市场存在巨大的增长空间，目前境外资金也在盯紧中国零售消费行业。针对目前的经济形势，其实我们面临的问题别人也有，我认为是个好事，谁坚持到最后谁就胜出，就看谁管理得好。对产业来说，今年是个洗牌的机会。去年因为股市、房地产市场好，一些人做股票做地产去了，结果服装行业中就淘汰掉一部分；今年受经济宏观调控影响又要淘汰掉一批。其实谁也不比别人更聪明，就看谁能坚持。没能坚持的企业，是没有看到行业的前景，这2年诱惑又太多。
 
　　未来时装的竞争不在设计在模式
 
　　记者：你提出奢侈品化、个性时尚化和快速时尚这三个品牌战略，请问快速时尚是指什么意思？
 
　　王勇：快速时尚其实是现在时尚行业里最强劲的一种趋势，其代表就是以来自欧洲的Zara和H&M为领头羊的服装新贵。
 
　　我们多年前就开始研究Zara、H&M等品牌的模式，它们的鲜明特点是：店铺形象好、设计速度快、款式品种多、紧跟流行趋势而价格便宜。这是当今世界最先进、最能满足消费者需求的时装模式。
 
　　要做到这些，前提是品牌要拥有强大的供应链整合能力。一般传统的服装生产周期为60天，通过改进缩短供应链，国外先进公司可以缩短到15天左右，部分款式甚至可以缩短到7天或当天设计、生产、发货。我们通过TPS、先进的信息管理系统等的支持和推动，正在逐步向先进公司靠拢。从管理中挖掘利润才是未来时装的竞争力。未来也是模式的竞争，只要守得住，坚持就能做到无人竞争。中国时装的模式这几年才开始逐渐清晰起来，国外的品牌年销售动辄上百亿，像我们做得好的女装也才几个亿，所以这条路也艰辛。
 
　　记者：你的目标是3年进入中国时装产业一流品牌行列，5年做一流品牌中的前5名。要实现这个目标恐怕不是那么容易的吧？
 
　　王勇：过去我们做的是产品，现在需要与外部结合，很大的一个挑战是做品牌需要跨行业把服装与艺术、平面、包装、设计等等意识形态结合起来。因为服装也是一种文化、一种艺术，服装是一个载体，也是一种流行，要跟着国际节奏走。我们下一步更大的计划是上市，但上市不是目标，只是必然的阶段。如果决定上市，那也一定是因为要进行更大张旗鼓的扩张的需要。我的最终目标是从游戏的执行者变为游戏规则的制订者。